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有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的。企业家让大家每人想一个办法来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致**，绝对的权力导致绝对的**。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而一且有剩余，其余6天都饥饿难捱。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以作为一个单位的企业家，要鼓励员工提出不同的观点，而且要公平公正公开，这样才能激发员工的潜力及工作热情。
如果说股票期权制转为股票激励制只是解决了薪酬体系中的长期激励方式的话，那么，绩效考核体系的变革则决定了支付的标准。
在宜布实施股票激励制度的同时，微软高层企业家的薪酬考核体系也进行了调整，主要考核指标为业绩和客户满意度。
据微软方面介绍，在此之前，微软绩效考核所设置的近20个主要指标都集中在业绩方面，而在2003年7月份之后，对全球600位高层管理者的绩效考核中，50%为业绩考核，50%为客户满意度考核。
更厉害的是，对客户满意度的考核是实行一票否决制。
变革绩效考核体系，目的是通过给予员工真正的股票并保持长期的经济刺激，让员工以主人翁身份参与公司的发展，让高层管理团队的所得能够和主要客户的满意度成正比。从而实现企业、员工、客户之间的公平。
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的。企业家让大家每人想一个办法来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致**，绝对的权力导致绝对的**。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而一且有剩余，其余6天都饥饿难捱。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以作为一个单位的企业家，要鼓励员工提出不同的观点，而且要公平公正公开，这样才能激发员工的潜力及工作热情。
如果说股票期权制转为股票激励制只是解决了薪酬体系中的长期激励方式的话，那么，绩效考核体系的变革则决定了支付的标准。
在宜布实施股票激励制度的同时，微软高层企业家的薪酬考核体系也进行了调整，主要考核指标为业绩和客户满意度。
据微软方面介绍，在此之前，微软绩效考核所设置的近20个主要指标都集中在业绩方面，而在2003年7月份之后，对全球600位高层管理者的绩效考核中，50%为业绩考核，50%为客户满意度考核。
更厉害的是，对客户满意度的考核是实行一票否决制。
变革绩效考核体系，目的是通过给予员工真正的股票并保持长期的经济刺激，让员工以主人翁身份参与公司的发展，让高层管理团队的所得能够和主要客户的满意度成正比。从而实现企业、员工、客户之间的公平。