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纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，遗患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队、对他个人都是有益的。GE电气有限公司的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的认识。
假如你的团队纪律在走下坡，那你该怎么办？
第一步，应该自己做严守纪律的典范，你自己做不到，别指望下属能维持高标准的纪律。
第二步，找出某个问题，先集中全力整顿这一方面。
比如说，每天午餐时间规定是一个小时。多年来大家全是拖拖拉拉地不遵守，有的人不但超过一个小时，甚至快两小时还未回到办公室。
假若你是新来的领导，你可以同时采取许多项措施；假若不是，你就首先专门解决一个问题。
应将为什么这种现状无法接受的理由全部列出来，比如说：这对公司是一种欺骗，这是不敬业，客户商谈业务会找不到人，团队形象遭到破坏，为按钟点计酬人员及年轻员工做不良示范等。
然后下决心惩罚那些仍不遵守公司规定的人。可以用罚薪或是留职察看等方式，必要时应不惜开除人。
同时也应将整个情况衡量一下，大家都将午餐时间拖长，看是否有其他原因？要如何来处理？你考虑事情是否完全周到？
等一切都准备好以后，可以召集全体人员，当面提出这个问题和解决的办法。你还应该有回答任何问题的心理准备。假若你明白自己要讲的是什么问题，下属才会明了你是对的，然后他们才会支持你。事实上，你会发现，看到你这样做，那些平日守规矩的人一定很高兴，他们会觉得多年来有很多人都拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了守规矩的人的时间，加重了他们的工作负担。
解决了这个问题，接下来再解决另外一个，这样做事情会顺利得多。当然，你会希望尽快使整个环境改观，这是应有的想法。但要是操之过急，在纪律松弛已久的情况下，你会引起太多的怨恨。这种怨恨反而会影响你的改革，引发其他负面问题。
托马斯·惠曼接管绿色巨人公司时，这家公司的年营业额是4250多万美元，但他发现公司纪律太散漫。如何解决这个问题呢？惠曼说：“事情并不太复杂，假若要在下午4点召开一个会议（会议时间显然需要一到两个小时），这样就开始向他们传达信息了，或者下午5点钟时留张便条在某个人的桌上，告诉他没见到他感到很遗憾，第二天你可以找他要资料。你应明确规定工作完成限期，你应迅速答复发给自己的信件。”
如何维持团队内高标准的纪律？首先，自己树立一个高标准的典范；其次，找出问题，集中全力整顿。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，遗患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队、对他个人都是有益的。GE电气有限公司的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的认识。
假如你的团队纪律在走下坡，那你该怎么办？
第一步，应该自己做严守纪律的典范，你自己做不到，别指望下属能维持高标准的纪律。
第二步，找出某个问题，先集中全力整顿这一方面。
比如说，每天午餐时间规定是一个小时。多年来大家全是拖拖拉拉地不遵守，有的人不但超过一个小时，甚至快两小时还未回到办公室。
假若你是新来的领导，你可以同时采取许多项措施；假若不是，你就首先专门解决一个问题。
应将为什么这种现状无法接受的理由全部列出来，比如说：这对公司是一种欺骗，这是不敬业，客户商谈业务会找不到人，团队形象遭到破坏，为按钟点计酬人员及年轻员工做不良示范等。
然后下决心惩罚那些仍不遵守公司规定的人。可以用罚薪或是留职察看等方式，必要时应不惜开除人。
同时也应将整个情况衡量一下，大家都将午餐时间拖长，看是否有其他原因？要如何来处理？你考虑事情是否完全周到？
等一切都准备好以后，可以召集全体人员，当面提出这个问题和解决的办法。你还应该有回答任何问题的心理准备。假若你明白自己要讲的是什么问题，下属才会明了你是对的，然后他们才会支持你。事实上，你会发现，看到你这样做，那些平日守规矩的人一定很高兴，他们会觉得多年来有很多人都拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了守规矩的人的时间，加重了他们的工作负担。
解决了这个问题，接下来再解决另外一个，这样做事情会顺利得多。当然，你会希望尽快使整个环境改观，这是应有的想法。但要是操之过急，在纪律松弛已久的情况下，你会引起太多的怨恨。这种怨恨反而会影响你的改革，引发其他负面问题。
托马斯·惠曼接管绿色巨人公司时，这家公司的年营业额是4250多万美元，但他发现公司纪律太散漫。如何解决这个问题呢？惠曼说：“事情并不太复杂，假若要在下午4点召开一个会议（会议时间显然需要一到两个小时），这样就开始向他们传达信息了，或者下午5点钟时留张便条在某个人的桌上，告诉他没见到他感到很遗憾，第二天你可以找他要资料。你应明确规定工作完成限期，你应迅速答复发给自己的信件。”
如何维持团队内高标准的纪律？首先，自己树立一个高标准的典范；其次，找出问题，集中全力整顿。