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所谓“四才”是指求才、知才、育才、用才。
王永庆在经营他的塑胶王国时，除了不断追求每件事情的合理化以外，还十分重视开发和利用无形的资源。王永庆指出：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源，比有形的更重要。”王永庆清醒地认识到，企业经营尽管以赢利为目的，但一个公司如果发生资金亏损，只要能算得出来，并不是十分严重的事。真正可怕的危机，是职工士气低落，做事敷衍塞责，这种无形的损失远非金钱所能衡量，这才是严重影响公司存亡的事。为了更好地利用人才这一重要的无形资源，王永庆有一套完整的无可挑剔的求才、知才、育才、用才的人才管理制度。
首先是求才。王永庆把寻找人才纳入到台塑集团的内部管理当中，制定出一套人才需求的标准，要求各个相关企业知道企业本身需要什么样的人才。只有做到了这一点，人找来了，通过交谈，一听就可以知道他是否是自己所需要的人才。如果不了解本身的需要，盲目寻找人才，那就可能出现找不到或者是找到了却不知道如何使用的局面。
其次是知才。王永庆说：“经营者先要能够知人，知人才可以善任，能善任，事情就可以办好，事情办好则企业自然兴旺。”
再次是育才。王永庆深知人才培养的重要性：“不培养人才，无异于是最大的浪费。”王永庆为培养人才制定了一整套计划，使“台塑”的人员能够遵循设定的训练过程，培养成为台塑集团所需要的人才。注重实践经验的王永庆，要求每年新进台塑集团的人员，不论学历、身份，都要到基层现场学习6个月，接受训练并要写出一份心得报告来。训练的目的，一是培养他们挖掘问题、解决问题的本事，从基层中积累实际经验，并熟悉工作环境和“台塑”的经营作风；二是在工厂基层磨炼心志，使他们知道一个企业的成长，基层最重要。另外，王永庆还针对学校与企业在人才培养方面存在脱节的问题，特地创建了“明志工业专科学校”，培养手脑并用的专用人才。每一个“台塑”的员工都认为台塑集团是一个良好的培养人、锻炼人的场所。
最后才是关键的用才问题。王永庆认为：“最难的问题是如何认识、了解、领导一个人，并能发挥其长处，尽其所能。”因此，王永庆在台塑集团内设立了类似“师傅带徒弟”的辅导员制度，派专人有针对性地了解其属下，为其属下制定专门的工作程序，并予以适当的授权。这样才能真正地做到“适才适用，人尽其才”。在用人上，王永庆还坚持“用人唯贤”，以逐步摆脱家族式企业的一些弊端。
在求才方面，王永庆有一段三请当今“台塑”的首席顾问丁瑞铁先生的感人故事。那是在1964年，王永庆有意把山林中废弃的树梢残枝经过化学处理以后，变成高价值的纤维。
王永庆看准了这项投资将大有可为，就决定投资创建“台湾化学纤维股份有限公司”，但苦于一时筹措不到资金。有人就把金融圈内颇有地位的丁瑞铁先生介绍给了王永庆。可是当时丁瑞铁在大同公司担任协理，碍于面子，他婉言谢绝了王永庆的邀请。王永庆并不灰心，一次拜访不成便第二次拜访，第二次不成就来第三次……最后，丁瑞铁终于被王永庆的诚心所打动，来到了“台塑”。正是王永庆这种“求贤若渴”的精神，使台塑集团网罗了大量的人才。
当主管的，要脚踏实地协助职员去了解工作方法，解决工作困难。这样可以对部属的工作、才能有深切的了解，因而可以认清部属目前工作是否适才适用。如果有不适，则予迅速迁调，使其适任，发挥所长，以免贻误公务与埋没人才。
所谓“四才”是指求才、知才、育才、用才。
王永庆在经营他的塑胶王国时，除了不断追求每件事情的合理化以外，还十分重视开发和利用无形的资源。王永庆指出：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源，比有形的更重要。”王永庆清醒地认识到，企业经营尽管以赢利为目的，但一个公司如果发生资金亏损，只要能算得出来，并不是十分严重的事。真正可怕的危机，是职工士气低落，做事敷衍塞责，这种无形的损失远非金钱所能衡量，这才是严重影响公司存亡的事。为了更好地利用人才这一重要的无形资源，王永庆有一套完整的无可挑剔的求才、知才、育才、用才的人才管理制度。
首先是求才。王永庆把寻找人才纳入到台塑集团的内部管理当中，制定出一套人才需求的标准，要求各个相关企业知道企业本身需要什么样的人才。只有做到了这一点，人找来了，通过交谈，一听就可以知道他是否是自己所需要的人才。如果不了解本身的需要，盲目寻找人才，那就可能出现找不到或者是找到了却不知道如何使用的局面。
其次是知才。王永庆说：“经营者先要能够知人，知人才可以善任，能善任，事情就可以办好，事情办好则企业自然兴旺。”
再次是育才。王永庆深知人才培养的重要性：“不培养人才，无异于是最大的浪费。”王永庆为培养人才制定了一整套计划，使“台塑”的人员能够遵循设定的训练过程，培养成为台塑集团所需要的人才。注重实践经验的王永庆，要求每年新进台塑集团的人员，不论学历、身份，都要到基层现场学习6个月，接受训练并要写出一份心得报告来。训练的目的，一是培养他们挖掘问题、解决问题的本事，从基层中积累实际经验，并熟悉工作环境和“台塑”的经营作风；二是在工厂基层磨炼心志，使他们知道一个企业的成长，基层最重要。另外，王永庆还针对学校与企业在人才培养方面存在脱节的问题，特地创建了“明志工业专科学校”，培养手脑并用的专用人才。每一个“台塑”的员工都认为台塑集团是一个良好的培养人、锻炼人的场所。
最后才是关键的用才问题。王永庆认为：“最难的问题是如何认识、了解、领导一个人，并能发挥其长处，尽其所能。”因此，王永庆在台塑集团内设立了类似“师傅带徒弟”的辅导员制度，派专人有针对性地了解其属下，为其属下制定专门的工作程序，并予以适当的授权。这样才能真正地做到“适才适用，人尽其才”。在用人上，王永庆还坚持“用人唯贤”，以逐步摆脱家族式企业的一些弊端。
在求才方面，王永庆有一段三请当今“台塑”的首席顾问丁瑞铁先生的感人故事。那是在1964年，王永庆有意把山林中废弃的树梢残枝经过化学处理以后，变成高价值的纤维。
王永庆看准了这项投资将大有可为，就决定投资创建“台湾化学纤维股份有限公司”，但苦于一时筹措不到资金。有人就把金融圈内颇有地位的丁瑞铁先生介绍给了王永庆。可是当时丁瑞铁在大同公司担任协理，碍于面子，他婉言谢绝了王永庆的邀请。王永庆并不灰心，一次拜访不成便第二次拜访，第二次不成就来第三次……最后，丁瑞铁终于被王永庆的诚心所打动，来到了“台塑”。正是王永庆这种“求贤若渴”的精神，使台塑集团网罗了大量的人才。
当主管的，要脚踏实地协助职员去了解工作方法，解决工作困难。这样可以对部属的工作、才能有深切的了解，因而可以认清部属目前工作是否适才适用。如果有不适，则予迅速迁调，使其适任，发挥所长，以免贻误公务与埋没人才。