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组织内部的冲突主要分为下列4类：（1）纵向冲突。即在组织内部各级别之间产生的各种冲突。上下级之间的冲突就是一个很好的例子。纵向冲突很可能是由于彼此沟通不足、利益冲突（目标性冲突）或对见解和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。
（2）横向冲突。是指在一个组织内部同一级别层次的员工之间、部门之间的冲突。这种冲突往往是由于大多数组织中存在的追求局部优势现象而引起的。
（3）职能冲突。许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门，职能部门与其他部门之间通常会引起冲突。职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，比其他部门的员工年轻，不同部门的价值观和信仰的表面化很容易造成职能冲突。
（4）岗位冲突。岗位是指个人在其职位上所应该完成的一系列活动，岗位问题一般会涉及冲突。在上级的指示发出以前，指定岗位责任的员工已经对目标人物的活动有较高的期望、感觉和评价了，这种想法往往会影响实际上发生的指示，假如这些指示不相同或不相容，就会引起岗位冲突。此外，还可能因为岗位责任混乱而卷入岗位冲突。岗位责任混乱是指对于工作所要求的活动缺乏一致的信息，包括退步、进攻性行为和恶意的沟通等。
对组织内部的冲突，从宏观上讲，可采用以下几种方法加以解决：①强调整体效率，树立一致对外的思想。
②安排各部门之间相互往来的机会，增进相互了解。
③尽量避免恶意的互争胜负。
④加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
具体来说，应该做到以下几点：①公平分配工具、材料供应以及其他资源。私营企业必须经常对谁应该得到什么、得到多少或什么时候得到作出决定。如果在分配时出现尔虞我诈或偏袒，冲突就开始了。
②正确界定重要事情。如果是因为信息不足或信息错误，造成主次不分，应该立刻澄清；如果意见分歧是因为每个人的看法不同，就必须究其根源。
③慎重对待内部的变化。管理人员和员工都容易滋生“地盘权利”，即不愿外人进入他们的领域。一旦发生变化，他们会抵制这种外来力量。因此对企业内部的人事以及其他安排的变化应慎重考虑。
④彼此信任。如果工作总是出错，不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找责备的对象。
⑤保持部门运作的稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的，因此他们很自然会通过找碴或抱怨来消除恐惧和焦躁。企业老板虽然不能控制这种变化，但可以保持冷静以平息冲突。
一家公司最近发生了剧烈的组织内部冲突。公司业务员李浩民与一位客户洽谈合同，但是签订合同的决定权在经理手中。由于客户比较着急，经理当时在国外，电话也联系不上，于是李浩民先斩后奏，签了合同，等经理回国的时候，李浩民已经将钱款收回。经理回来以后，李浩民马上向他汇报，可没有想到经理听完汇报，竟训斥李浩民说：“这么大的事情，事先都不跟我打个招呼你自己就决定了。如果每个人都这样，还要我这个经理干什么，出了问题谁负责？”这时李浩民也不肯示弱：“我这也是为了企业好啊，你凭什么指责我？”这样，两人越吵越厉害，最后闹到公司老板那里。老板对李浩民说：“作为一名普通员工，是无权代替管理者主动开展工作的。”在老板的耐心、公平的处理下，李浩民和经理最后冰释前嫌。
管理者应该对问题部门进行必要的职责修订和完善，使得工作的分配进一步明确，并且确定这些工作都由专员负责，这样冲突的发生就会降低甚至完全消除。
组织内部的冲突主要分为下列4类：（1）纵向冲突。即在组织内部各级别之间产生的各种冲突。上下级之间的冲突就是一个很好的例子。纵向冲突很可能是由于彼此沟通不足、利益冲突（目标性冲突）或对见解和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。
（2）横向冲突。是指在一个组织内部同一级别层次的员工之间、部门之间的冲突。这种冲突往往是由于大多数组织中存在的追求局部优势现象而引起的。
（3）职能冲突。许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门，职能部门与其他部门之间通常会引起冲突。职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，比其他部门的员工年轻，不同部门的价值观和信仰的表面化很容易造成职能冲突。
（4）岗位冲突。岗位是指个人在其职位上所应该完成的一系列活动，岗位问题一般会涉及冲突。在上级的指示发出以前，指定岗位责任的员工已经对目标人物的活动有较高的期望、感觉和评价了，这种想法往往会影响实际上发生的指示，假如这些指示不相同或不相容，就会引起岗位冲突。此外，还可能因为岗位责任混乱而卷入岗位冲突。岗位责任混乱是指对于工作所要求的活动缺乏一致的信息，包括退步、进攻性行为和恶意的沟通等。
对组织内部的冲突，从宏观上讲，可采用以下几种方法加以解决：①强调整体效率，树立一致对外的思想。
②安排各部门之间相互往来的机会，增进相互了解。
③尽量避免恶意的互争胜负。
④加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
具体来说，应该做到以下几点：①公平分配工具、材料供应以及其他资源。私营企业必须经常对谁应该得到什么、得到多少或什么时候得到作出决定。如果在分配时出现尔虞我诈或偏袒，冲突就开始了。
②正确界定重要事情。如果是因为信息不足或信息错误，造成主次不分，应该立刻澄清；如果意见分歧是因为每个人的看法不同，就必须究其根源。
③慎重对待内部的变化。管理人员和员工都容易滋生“地盘权利”，即不愿外人进入他们的领域。一旦发生变化，他们会抵制这种外来力量。因此对企业内部的人事以及其他安排的变化应慎重考虑。
④彼此信任。如果工作总是出错，不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找责备的对象。
⑤保持部门运作的稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的，因此他们很自然会通过找碴或抱怨来消除恐惧和焦躁。企业老板虽然不能控制这种变化，但可以保持冷静以平息冲突。
一家公司最近发生了剧烈的组织内部冲突。公司业务员李浩民与一位客户洽谈合同，但是签订合同的决定权在经理手中。由于客户比较着急，经理当时在国外，电话也联系不上，于是李浩民先斩后奏，签了合同，等经理回国的时候，李浩民已经将钱款收回。经理回来以后，李浩民马上向他汇报，可没有想到经理听完汇报，竟训斥李浩民说：“这么大的事情，事先都不跟我打个招呼你自己就决定了。如果每个人都这样，还要我这个经理干什么，出了问题谁负责？”这时李浩民也不肯示弱：“我这也是为了企业好啊，你凭什么指责我？”这样，两人越吵越厉害，最后闹到公司老板那里。老板对李浩民说：“作为一名普通员工，是无权代替管理者主动开展工作的。”在老板的耐心、公平的处理下，李浩民和经理最后冰释前嫌。
管理者应该对问题部门进行必要的职责修订和完善，使得工作的分配进一步明确，并且确定这些工作都由专员负责，这样冲突的发生就会降低甚至完全消除。